高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

来源:产品之术 2020/07/23 阅读:4198 评论:0
分类: 产品运营
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对于高级产品经理来说,在面对需求很多的情况下,应该如何去安排优先级呢?本文作者分析了常用的KANO模型和四象限法的缺点,推荐了WSJF模型,并且详细地介绍了其使用方法,希望能够带给各位产品经理们一点启发。

高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

作者:花生酱真是太好了 

来源:产品之术(ID:Whoisthatdog)

一、优先级评估问题自检

先抛3个问题,如果你在评估需求价值、排优先级的过程中也有类似的困惑,继续阅读也许能找到答案:

(1)我的团队有优先级评估机制,但总是和需求方扯皮;

(2)产品经理排好的优先级列表,经常被紧急需求打乱;

(3)业务需求工作量很大,我们根本没有人力做有用的需求。

经过我调研,这3个问题,在B端产研团队、科技转型企业、业务主导条线中经常发生。

如果不能善加解决,你的产品就会做得很臃肿、琐碎,体验也会很差,如下图:

高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

这种就是我说的臃肿型APP:因为业务的权重,会新增堆叠很多功能模块,同时因为权重相同无法排出先后,就只能抽屉式平级罗列。这样就导致整个页面很臃肿,每个功能的使用率都不高,产品的ROI很差。

并非是产品经理不知道这个问题,只是在企业的战略要求下,业务需求权重就是更高的,难以抽出人力和精力去做功能的整合、体验的提升。

但难,并不是没有办法。

长此以往恶性循环,总有一天产品体验会跌到谷底,影响正常业务发展,这是一个可以预见的后果。

我们假设用户满意度(受用户体验影响)是一个观测指标,即只要在60分以上,用户就能忍、不会流失。那么如果你的产品当前满意度在60附近,你可以认真考虑一下重新梳理优先级、提升用户体验的问题了。

如何能够满足业务需求的情况下,又能让用户体验不受损伤,或长期持续让用户满意,是每个产品经理必须承担的责任。

而用户体验问题,在产品经理能力都不差的今天,往往就是因需求优先级评估不当而导致的资源排布问题。

二、KANO模型和四象限为什么不行

说到需求优先级,很多人会说KANO模型和四象限法,很遗憾这两个方法在实战中很难奏效。

1. KANO模型

先看看KANO模型的背景和先验条件(不提先验条件直接摆方法论的都是耍流氓):

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具,以分析用户需求对用户满意的影响为基础,体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

如上所述,kano模型只展示了用户价值,但用户需求是无限大的,所以不能用户要什么就做什么。跟着kano模型走,做出的产品叫好不叫座,公司很容易倒闭。

所以KANO模型的问题在于:仅仅衡量了产品功能对于用户的价值,而没有衡量对企业的收益和成本。

也就是说,只有当你的企业当前目标是提升用户满意度时,才适合用KANO模型来排优先级。

高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

但很遗憾如上文所说,大部分企业的目标都是盈利,次要才是产品的用户满意度(比如某通公司的盈利产品是电话卡,所以配套的某通APP是作为支撑的产品。

电话卡盈利是第一位,某通APP体验是第二位。所以问题都是:业务需求强势,产品经理苦苦维护用户体验。

于是,在考虑企业盈利、用户体验双因素平衡的情况下,KANO模型不适用。

2. 四象限法

高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

四象限法仅提供了一个原则,就是重要紧急的先做,不重要不紧急的后做,而最难的点恰恰在于如何评判重要和紧急。

很多团队的周报,都是把事项按照四象限来分,但分完了之后,大家会发现一大堆的重要紧急,而里面细项哪个更重要?哪个更紧急?没有人知道。

所以四象限法是——只知其然不知所以然,再更细分的实战场景,就失效了。

三、WSJF模型怎么用

那么正确的适合实战的模型是什么?

跟大家分享一下我这半年尝试的成果,叫做WSJF模型。

WSJF,即Weighted Shortest Job First,中文翻译过来是加权最短作业优先,看起来这个概念很晦涩难懂,但其实非常简单。

WSJF是算出来的一个比值,分子是需求的价值,分母是实现的成本,也就是说,经过WSJF模型计算后,先做的需求,都是价值高且成本低的。

那么分子的价值高如何计算?分母的成本低又如何衡量呢?

因为每个公司的情况不同,要各位都能从这个模型中受益,我还得啰嗦一下,讲讲前因后果,大家才能因地制宜去使用。

我是怎么建构这个模型的呢?

这几年和业务斗智斗勇(互相帮忙)磨出来的。

1. 第一步

把所有被插需求、被压紧急需求、已排期需求被调整优先级的理由整理了一下,大致如下(你也可以整理你们团队自己的):

· 老板要求

· 某某重点项目需求

· 已经承诺上线时间

· 关联团队资源到位就差我们配合了

· 积压很久了

· 功能要迁移下线了

· 用户骂街了

· 人情要帮帮忙

· 

2. 四个维度

聚类分析之后发现,无非是4个维度:老板、战略、商业、体验:

老板大于战略:因为老板其实是把控核心资源的决策层,战略是老板决策的结果;

战略大于商业价值:假如你有一个商业价值很好的项目,但和目前战略相悖,建议不要落地。这种情况下要么升级老板改战略,要么换公司,一艘大船必须水手往同一个方向努力,才能乘风破浪;

商业大于体验:目前大多数公司处在变现阶段,音乐视频软件加广告、快递柜收费,一味满足用户体验的产品很难盈利。

3. 具体落地到优先级PK

大概原则是:

(1)老板维度:哪个官大听哪个的。

这不是政治原因,而是,第一,高层级老板担下属责任,第二,高层级老板信息比下层级更多。如果一个领导者掌控信息和资源,也对团队负责,那么他的需求也许是现阶段团队智慧之下的最优解,虽然大部分人没法理解。想清楚这个问题,需要产品经理对老板基本的同理心,想不明白这两个逻辑的同学自己去面壁。

(2)战略维度:战略级重点项目优先做。

对的事情有很多,不代表都要去做,企业应该只做符合自己发展方向的事情,否则会因为各团队条线方向不同,无法发挥协同作用。

(3)商业价值:满足kpi的,对业绩有帮助的优先做。

这是衡量业务需求价值的根本,如果一个业务需求不能完善地论证出价值,那一定是没想好或者形式主义的结果。产品经理要做的就是帮助那些没想好的业务需求,完善成产品方案;同时甄别那些形式主义的业务需求,去伪存真。

(4)用户体验:用户骂街的,严重影响满意度以至于业务开展不下去的优先做,切不可大动干戈刷存在感。

很多产品经理喜欢做前端优化和改版,但改版对于用户一定是先伤害再受益的,因为影响用户习惯也是一种满意度下降,所以改版的timing很重要,一定要和业务节奏协同考虑。

这样我的WSJF模型分子就是:

· 老板分:从高到低10分满,权重为5;

· 战略分:从高到低10分满,权重为3;

· 商业分:从高到低10分满,权重为2;

· 体验分:从高到低10分满,权重为1。

高级产品经理必备|需求太多优先级怎么排?完爆KANO模型的WSJF模型

这样一个需求的价值满分就是:100分。

权重比值的计算可以用过往需求来估算,一般不需要特别精确,只要符合目前公司的价值观即可(如果是体验第一,那就体验权重高;如果是推重点项目,那就战略权重高)。

具体分值可以根据实际情况来定,比如CEO10分、10大重点项目10分、用户反馈问题超3次10分等。

分母的计算相对标准且简单,一般是用作业长度。比如A功能价值100万(每个月)需10个月完成,另一个B功能价值20万(每个月)需1个月完成,在人力仅允许同时做一个的情况下,先做哪个?

通过WSJF模型计算,前者每个月价值是10万,后者每个月价值是20万。如果先做第一个,意味着我们只能在10个月后,拿到20万的收益,那么开发A功能的成本要计算上延期B带来的价值损失。

所以衡量下来,还是先做B要更划算一些。

当然如果你可以评估A功能价值和人力成本后,向老板申请加人力编制同时做A和B,也是很合理的解决办法,但那就不是优先级问题的讨论范围内了。

综上所述:WSJF模型在评判价值时,因为考虑到了决策、战略、商业价值而比KANO模型更完整,同时因为更加可量化,比四象限模型更加实用。

4. 口诀

如果觉得复杂,可以用一个简单的口诀估算:

· 先评估老板,老板指示一票否决

· 同老板看项目,项目重点优先做

· 同级项目看价值,评估紧急程度、ROI和量级

· 最后看体验,核心功能和影响面大的优先

四、说在最后

回答一开始的3个问题:

1. 我的团队有优先级评估机制,但总是和需求方扯皮

你的优先级评估机制不全面,没有涉及需求方的诉求的因素。

2. 产品经理排好的优先级列表,经常被紧急需求打乱

你的需求模型没有涵盖大家都认可的、全部影响优先级的因素,如果足够权威,比如老板会议纪要、专项任务等,不会存在扯皮的情况。

3. 业务需求工作量很大,我们根本没有人力做有用的需求

需要在现阶段人力和产能的基础上,评估产能瓶颈和需求价值,给老板预期or申请资源。

最后,一个好的需求价值评估模型,能够帮助产研团队省掉数不清的沟通扯皮,也能让整个产品良性发展,研发资源利用率更高。但最好的方法和模型,永远是根据自己所处的条件分析改造得来的,而不是用已有的成型方法。

如果我的案例能帮助大家认知并思考到这个问题,相信每个人都可以不断拆解聚类评估需求价值过程中遇到的问题,得到更适合自己的企业和团队的评估模型。方法诚可贵,思考价更高。

以上,感谢。

本文由@产品之术  授权发布于活动盒子,未经作者许可,禁止转载。


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