成为真正的高级产品经理 | 从点子到产品必不可少的13件事

来源:产品之术 2019/10/08 阅读:5084 评论:0
分类: 产品运营 经验分享
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本文梳理了笔者当「高级产品经理」时的关键事项与步骤,最后汇总成了下文的13件事和大家分享,希望大家能更快完成进阶。

成为真正的高级产品经理 | 从点子到产品必不可少的13件事

作者: 花生酱真是太好了 

来源:产品之术(ID:Whoisthatdog)

之前写了一篇「产品经理必做的25件事」刷屏了,但两年过去了回过头看内容还是比较初级,所以总结了一下自己在做「高级产品经理」的过程中梳理的关键步骤。最后汇总成了下面的13件事和大家分享,希望大家都能更快完成进阶。

一、如何做出产品经理的价值

很多同学做产品经理不太清楚自己的价值,总是觉得别人或者别的团队更加优秀,产品经理的产出很虚,这其实是不对的。

一般有这种问题的产品经理,都是有一些「被动」的问题存在。

比如说,做新领域的东西的时候,会觉得无从下手,而做成熟业务又觉得无聊没挑战,这种高不成低不就的状态,就是因为思想上被动导致的。

作为一个出色的产品经理,应该没有无从下手的问题。任何你觉得解决不了的问题,只是你还没看清楚,或者资源不够而已。

所以我想用这篇万字长文,以一个产品经理遇到的真实问题为例,第一视角做一个梳理。试图引导大家思考产品经理如何在各种情况下,都能主动做出价值。

希望可以帮到大家。

1. 从一个点子聊起

忘掉你的身份,你的知识体系,你的惯用伎俩,跟我一起看下下面这个问题:

现在你是一个恋家房产公司的产品经理,你负责的产品是恋家房产经纪人的工作平台,这个平台主要是供销售运营客户和成交使用。比如销售可以把客户的信息记录在客户中心里面,然后系统会根据和客户的接触程度,用大数据给出一些经营建议。客户看过的房,也会在系统上有所标记,后台也会推送差不多的房源给到销售来建议带客户看。

现在问题来了:

假设你所在的组,叫「创新产品组」,你的KPI是,每年能够运用最前沿的技术,做出一款对业绩、效率有较大提升的产品或模块。

你会怎么做?

首先我们要明白面临的问题到底是什么。

首先,你是创新产品组的产品经理,也就是说,你所做的东西一定要有探索性并且足够创新,否则如果你在做一些常规的支持需求,虽然能够产出一些成绩,但逻辑上你是在跟常规组的产品经理抢活。所以领导肯定不希望这样的事情发生,因为领导单独成立你这个组的目的,就是为了探索和创新。

也就是说「现有的东西都不能碰」。

2. 业务分析

那创新的话,现在有什么点可以做?有什么技术可以用?

这个时候就是0到1最关键的一部分,即「找到业务和技术连接的那个点」。

一般创新的定义绝对不是新功能,并不是所有需求都需要通过开发解决,也并不是新的功能对于产品就是一种进步。

一般创新指的是拓展了新的业务、带来了新的业绩、创造了新的效率提升。

想要知道什么是新的,就得从旧的和现有的东西里面发掘。

首先从业务来讲,一个保险销售的一天除了参加公司的培训和开会,就是出去跑客户了。

在培训这块,有一套完整的模块,包括销售的基本功、公司的规章制度、高手的销售技巧等,需要一套平台来支撑。

开会这个模块同样也需要支持,比如会议的考勤、预定、日程管理,这都是最基本的了。

那么跑客户的话,首先要有客户,然后再去做需求分析,沟通供给侧,最后完成销售。这是一个标准的量和转化率模型。

走量的话,就要获客。

那么获客从哪里来呢?大部分是分线上和线下。

线下这块主要是销售自有的人脉,还有路上拉来的客户。这块目前暂时没有很好的互联网线下获客模式。

主要的线上渠道是恋家APP的客户咨询,会直接导流给销售。其次会有一些web端活动、官网的用户作为线上流量进来。随着互联网的发展,大量微信朋友圈获客手段也火起来了,比如有的销售会通过转发优质的房产资讯来获客。

走转化率的话,就要对销售的各个环节进行层层拆解,不同的销售场景也要有不同的处理方式。比如线上渠道进来的客户,往往需求都比较泛泛,需要做好需求分析才能成交。而线下直接到店的客户,很可能就住在附近或目的明确,就要附近的楼盘,这个时候就短期跟进好经营可以成交。

而销售场景有千万种,销售方法就更多了。对于一个毕业生客户来说,你搞定他爸妈是一种方式,搞定他女朋友又是一种方式。所谓兵无常形,水无常势。销售场景之所以这么难以摸透,就是因为他其实是人性的博弈,足够复杂且多样化。

至此,上文的全部内容可以叫做「业务分析」,但仅仅是一个思路而已,真的做一个业务分析报告出来可能需要上万字了。除了这种定性的场景调研和逻辑分析,还需要定量的数据支撑,比如线上获客的渠道占比是多少,每个渠道客户成交率是多少,甚至还可以从底层数据做一些特征工程,能够洞察出客户相关的,业务方面的更多信息。

3. 供给侧资源分析

做完了业务分析,要做一下「技术实力分析」,因为我们的技术实力、人员配置情况、项目预算,就是我们能使用的资源,而这个资源往往左右了供给侧的量级。不同的资源水平,有不一样的利用方式,所以要清楚自己手里有哪些牌,底牌是什么。

比如我们可以看到恋家公司是一个传统企业转型互联网的公司,研发实力是有的,但问题是:在社交、社区、短视频等领域没有特别的技术积累。这也就意味着,在恋家公司,要做一款美图软件,是需要很大代价的,并且大概率无法商用、无法和市面上现有的美图产品竞争。

如果一定要做类似方向的尝试,建议用采购外包的形式,短期会更划算。

这些分析完毕,我们大致可以发现:做什么是有胜算的,什么赛道是不能进的。这将成为我们产品定义的基点之一。

所以基于以上业务和技术现状的分析,我们建议可以从培训、销售洞察等角度进行产品研发创新,而不是死磕那些市面上比较火但我们没有优势的方向。

4. 需求优先级

但实际情况不会是这样的,并不是所有的需求是产品团队能够完全掌控的,你要承接各个业务部门、运营团队的需求,最重要的是,BOSS会调整公司战略,领导也会给你需求。

真实的情况很可能是这样的:

分析完这些,你突然接到了上级的命令,总经理最近迷上了抖音,觉得抖音网红带货将会成为一个风口,所以需要创新产品组在「抖音平台获客」这个方向上进行探索。

所以一般来说,高层和公司战略层面提出的需求都要第一时间响应,其它方向的探索研究就可以暂时不作为主导了,但业务分析还要持续,因为不一定每个高层的需求都是可以落地的,一旦失败,还可以回过头来继续做自己的分析成果。但如果放弃了业务的探索,很容易丧失主观能动性,变成一个指哪打哪的工具。

于是我们把每天的工作时间调整为:

- 研究短视频平台获客50%

- 业务分析20%

- 现有需求跟进20%

- 沟通及汇报10%

用最多时间来跟进公司战略层面的需求,同时保证一定的业务分析时间。

接下来我们看看如何把这个从没接触过的课题落地。

5. 市场分析

于是我们拿到了「抖音平台获客」这个课题,所以从哪下手呢?

首先要摸一下这个市场情况是什么样的,也就是说,抖音平台获客这件事到底是怎么运作的。

最直接的就是下载抖音,然后找到所有房产销售相关的短视频、号主,不停地去看他们的信息,并且分析他们的视频,看看有什么特点,是怎么做传播、获客、转化的。

假设你是这个领域的小白,当你看了3天视频之后,你应该最少知道如下信息:

(1)这个行当的头部号不一定是个人号,机构号居多。机构号是由MCN机构孵化的,将整个视频的质量划分为原始内容和演绎水平,由内容策划团队和网红形象博主来共同分工协作完成,整体专业性要高于个人号,产出的内容矩阵也比较强大。

(2)一般MCN机构内容研发都会产出一套SOP,这套SOP可以迅速提升号主的内容质量,基本做出来的内容不会质量太差,这也是他们的核心竞争力。除了SOP,还会针对各个平台的推荐机制进行研究,比如抖音的推荐算法、快手的推荐算法,同时也把这些技巧赋能给号主。

(3)以房地产号举例,头部用户不多,地区差异性大,头部号粉丝为百万级别,客户关注的更多是经济学大家,而不是房地产经纪人的号,部分经纪人的号也会有比较相关领域的权威背书。

(4)头部号的内容形式主要是竖屏真人出境的字幕讲解,主要的内容是房地产相关的知识,比如房价涨跌、未来趋势、买房备忘等。整体内容门槛不高,存在趋同的情况。

(5)拍摄风格特效和转场较少,主要是平淡叙事,严肃为主。

以上都只是定性分析,属于模式和逻辑层面的,我们还需要一些定量的分析来作为支撑,可以理解为算账。

成本方面我们付出的主要是人力成本,假设第一年内容+产品团队5人支持,年成本大概百万级别,再加上杂七杂八的各种广告宣发费用,以及外包推广等,假设500万。

以行业周期和节奏来看,一般的公司不到1年就产生了盈利,假设我们预期第一年是盈利的,我们利润至少要做到500万,月均要达到50万。

这个级别的MCN公司参考市场行情,最少要做到一般垂直领域前20的水平。而目前2019年全国的MCN机构是1万家左右,房地产领域较冷门、体量较小,活跃的MCN大概有十几家,按规模来推算,这些MCN的粉丝量可以做到几万到上百万不等,而我们的盈利水平倒推的话,至少要做到100万粉丝的规模,这个挑战不小。

再从变现渠道和转化率来看:

鉴于是为本公司服务的MCN,广告这块基本不会有什么外部收入。假设我们平均100人可以转化1人,实现10万利润,那么每个月要转化5人,最少要带看新增500人,以100万粉丝来算这个转化率要做到万分之五。从另一个角度来讲,目前比较通用的说法是,一个粉丝三分钱来报价广告。从原则来看:一条广告带来的转化是大于成本,才有可能成交,所以按上面这个利润和转化率来算,三分钱是很便宜的广告费用了。

也就是说,基于以上假设,自建MCN的好处主要在于头部大V的扶持、销售明星的培养、线上获客的布局。如果以做业绩新增为目的,短期来算,投放广告做业绩新增是更好的手段。

6. 产品分析

经过上面的分析,我们渐渐对问题和产品更加清晰了,包括遇到了什么问题,这个产品方向能解决什么问题。

同时也基本可以得到目前面临的问题形势,不管是严峻也好,轻松也好,都要继续把产品模式分析出来。

因为但凡是人们能看到的机会,肯定都是有很大难度的,否则也不会如此可贵。而赚钱的交易都是在错综复杂的市场中发现的,这是产品经理必须要面对的。

通过这些信息,我们大概可以判断:如果要帮助销售成为大V,完成抖音平台获客这件事,必须要研发出一套SOP。这套SOP的研发,需要3部分关键能力:内容创作能力、工具能力、平台推广能力。

内容创作能力的话,鉴于这个领域的内容形式比较简单,主要是需要专业性内容的收集和整理,这部分对于恋家公司来说其实不难,广告宣传部门和业务管理部门应该有现有的材料,还有市场部门的分析报告也可以拿来提炼成为短视频的内容。

工具能力的话,越好的工具、越适合的工具,制作门槛越低、学习门槛也越低,整体制作成本也越低,ROI就越高。目前对于抖音平台来说,剪映就是不错的编辑工具,可以快速进行剪辑、转场、配音和字幕。整体上来说,工具这块选择比较多,整体饱和。

平台推广能力的话,首先要了解平台的机制。对于抖音来说,最核心的就是冒泡算法机制,什么样的会被推荐到更大的池子里面,以及账号、视频究竟以哪些指标来评判品质,这些都可以查阅相关资料获得。

7. 产品方案和MVP

那么针对这三个点,我们根据上面的业务和技术分析,我们看看哪些东西是我们可以做的:

第一,对于内容创作来说,我们可以考虑技术爬取全网短视频进行分析,但这个难度和服务器成本肯定是非常大的。而大多数MCN机构的做法都是自发创意,这块基本没有借助技术手段来操作,完全是通过人工的信息搜集和头脑风暴来做的,所以看起来这块非常重内容、重运营,技术的发挥余地不大。

第二,对于工具来说,鉴于市场已经处于一个工具饱和的状态,并且也有平台官方且可用的工具,那我们就没必要再研发一套工具。对于MCN机构来说,一年最多也就做几十个号,自研一个工具却需要十几个人的团队,这显然是不划算的。所以自研工具完全是没必要的,没有降低多少操作门槛,也没有很好的ROI。

第三,平台推广能力来说,我们也可以考虑爬取头部视频数据,针对播放、点赞等情况进行分析,但最核心的完播率等指标却很难拿到,所以依旧从ROI到角度来说,不如人工研究来得快。

所以基于这三点,我们基本可以确定这是一门重内容、重运营的生意,技术和AI的发挥余地很小,至少MVP阶段产品形态不会包括过多的技术、工具等层面。所以初期想打造MVP的关键就是要跑通这个模式,看看能不能带一两个号出来,才能谈推广和商用。

那么要跑MVP的话,最简单直接的方式就是产品经理自己或者找一个销售,来尝试一下做号,找找感觉,看看难度如何,如果一个月左右还不能达到上万的量级,基本可以确认我们需要挖一些MCN的专业人员来协助了。所以至少现在来看,做号尝试这个事情可以提上日程开始启动了。

8. 链路闭环

但产品的分析到这才刚刚开始,因为我们只看到了一个点,还要想好如何和业务接轨从而连成一条线,才能完成产品模式和链路的闭环。

对于和业务接轨来讲:

第一个问题是,当你要做一个MCN,带销售团队做号,你的资源从哪来?

鉴于这是一个重运营的事情,项目的归属需要有运营团队很大的位置。所以在产品规划初期,就必须要和运营团队保持互动,而不是方案确定后强压给对方。这是因为我们在和销售签协议、做内容的时候,都需要和运营团队的合作,这将是一起落地的一个产品,没有运营团队的参与,这件事推不动的。

第二个问题是,你要如何运作这个机制,你给用户和跟用户互换的是什么,这笔交易怎么做的?

我们给用户的应该是做成大V的收入,这点取决于能否变成大V,所以短期内结果是不确定的,而用户却需要预先付出时间和脑力,这对于他们的销售业绩也是一种影响。也就是说,我们要让用户同意用现在的一些资源,来做一个风险投资,在我们的帮助下,努力成为一个短视频大V。所以合理的办法是,我们可以尝试和运营团队去谈,给一些预算来招募种子用户,通过补贴和奖励的方式鼓励用户和我们一起做这个尝试,也等于双方风险的一个对冲。毕竟这是一项公司发起的行为,公司初期投入一些运营成本也是合理的。

第三个问题是,做产品讲究迭代和善始善终,出现不同的结果要如何收场?

一个产品对于公司和老板来说都是有耐心限度的,在MVP跑通之后是很简单的,只要算好ROI相关的数据就可以了。通常一个产品上线后,都会有一个北极星指标,这个指标可以是关键页面的活跃度,也可以是某转化率。这个指标的核心是有预先性,且和产品核心指标有强关联性,这样才有监控价值,反之像GMV等滞后指标不适合作为北极星指标。

而MVP跑通之前,一切都存在于理论层面,不难量化计算利益。对于MCN这件事来说,一个成功的号,假设半年能做出来,那么我们就要考虑半年时间到了的时候,做不出来怎么办。

项目一般都会设立一个底线关闭期,一定要提前跟各方知会好这一点,否则很容易做事虎头蛇尾,对自己口碑也有很大影响。

9. 体系化运作

完成了对业务接轨的思考,还要想如何长期运作,也就是让整个体系稳定,这是从线到面的思考。

第一点就是,我们这条业务跑通之后,会出现头部用户的销售大V,接下来要做的就是带动长尾用户来复制这种模式。但问题没有那么简单。

对于头部大V来说,他们和公司完成了交易,获得了风险投资的收益,这个时候对于公司来说关系链就弱化了,因为核心技能已经被用户掌握了。这个时候如果这个大V跳槽,就会对平台和公司产生较大影响。所以我们需要一套机制或者条款来约束,避免这种事情的发生,才能让这个体系稳定运行下去。

而这种机制和条款,一定要和销售管理部门来一起制定,这是绕不开的一步,所以我们又多了一方来分利益。

第二点就是,如何带动长尾用户呢?如何让头部用户把他们的经验分享出来,把资源流量开放出来?

这里就涉及到知识付费的逻辑了,最核心的就是如果你要取得一个群体的知识,就要给他们利益。比如依托于现有的社区,来让头部用户分享经验,给他们一些稿费利益,或者让长尾用户出钱购买。这样对双方都是一种收益,也比较有利于组成利益共同体,促进体系完整稳定。

这块和内容、社区、分发有关系,对于内容分发这块,也有截然不同的思路。

比如对于微博来说,是文字内容居多,采取的是订阅关注制,最优先展示的是你所关注的。这就形成了以大V为核心,粉丝围绕大V内容生存的生态。因为跟大V的关系很强,所以跟平台的内容分发等机制等关联就很弱。

但对于抖音来说,是短视频内容,内容质量优先,优先展示的是系统推送给你的东西。这就形成了以平台内容算法为核心的内容分发机制,用户对于大部分大V是不敏感的,属于一种PUGC的模式。

所以如何运作,主要取决于对于这些销售队伍,你要用什么样的机制,来扶持哪些内容、哪些人。

至此为止,我们基本上已经分析完了企业想做MCN团队的可行性和关键点,但作为一个负责任的产品经理,是不可能到此为止的。

10. 迭代推演

优秀的产品经理,会有举一反三的能力。也就是说,不单单会研究一款产品、一条业务线,还能看到整个行业各个业务线的关系。也就是说,你不能简简单单把一个产品当成一个产品来做,你的目的是解决一个问题,你要穷尽一切办法。

想象你是一个创业者,当你的第一个产品没有卖座,你下一步会怎么做?

举个例子来讲:很多人不知道,nice这个APP其实最早是一款图片社交APP,类似于小众一点的ins。但今天你下载nice,你会发现是一个球鞋潮品交易平台,做的是C2B2C的生意,他最好玩的模式就是闪购,可以允许卖家先把货物发给平台,由平台进行鉴定和仓储,再第一时间发货给买家,再和卖家进行结算。

也就是说,作为一个产品经理,你要把自己当成一个创业者,当你的第一个产品形态不奏效,你要马上转变形式。也就是说,你至少应该在分析第一个模式之后,还能考虑好如果第一个走不通,第二个应该怎么走,这是最基本的。

所以,如果我们的MCN做不成怎么办?

对于MCN来说,玩的是内容和公域流量那一套,跟私域流量是不一样的玩法。公域流量主要靠上文我们分析的内容,更加偏向于增长。而私域流量的运营更倾向于营造信任、拉近关系、提升转化。

所以如果公域这一套走不通,我们可以尝试帮助销售来通过短视频来运营他微信平台的私域流量,但以私域流量运营辅助这个定位来看,项目的格局和定位就要小一些了,可能隶属于某个内容生产部门,而不是一个商业模式研发部门了。

私欲流量的核心其实是KOC。打个比方来讲,一个销售人员的朋友圈跟一个房东的朋友圈,肯定是后者更加真实可靠,而往往我们购买之前也会咨询KOC,而不是KOL。因为我们预设KOC是没有立场的,而KOL往往是和平台有着千丝万缕联系的。我们对于KOC是天生信任的,对于KOL是天生警惕的。所以KOC的私域流量辐射也更加强烈,对于转化的效果也更好。

所以对于帮助销售玩转私域来说,就是提升他们的口碑,培养自己的KOC,通过针对性服务解决关键客户的问题,来不断形成自己的KOC圈子,辐射到更多客户。

这背后就要求销售秉持的不再是用户收割的思维,而是用户经营的思维,整体的内容模式和运作模式也要随着这个目的和策略去调整。

当然这只是迭代演化的一种可行性思路,在产品研发运作的过程中,我们不能停止这部分的思考,但对于当前产品的分析进行到这个程度后,已经可以考虑开干的问题了。

11. 启动

上面的分析需要在第一时间跟领导汇报,形成BRD。至于BRD的模板网上有很多,并且每个产品方案的侧重也不一样,可以按照领导关注的点、公司风格来整理一套自己的BRD模板。

BRD中少不了落地的部分,这块通常要写清楚项目运作机制和行事历,内容上上文分析都有提到,这里讲一些注意点。

(1)项目初期运作机制的确定

一般来讲,产品的研发无论内容还是功能,都可以分为三个阶段:设计、研发、测试优化上线。

通常第一个周期结束后的第一天,要安排下个周期需求的初审,这个阶段主要定方向和价值,看看哪些需求点必须要细化做起来,哪些可以放一下。

然后进入开发的前两天,要进行需求复审,主要围绕实现层面。这个时间点的UI和需求文档应该已经出来8成以上了,其它未完善的可以预留部分在研发过程中灵活解决,但余下的问题越多,风险和不确定性越大,这个需要团队去磨合消化。

而参与方越多,越需要在初审前预留时间,比如内容制作时间、法务评审时间等,这块也要按照项目具体情况规范一套机制,否则会容易出现三个和尚没水喝的情况,大家容易互相拖延,最后只强调自己团队的问题,却不为整体目标努力。

越新的项目,大家就越缺乏默契,所以越需要规则来作为约定,争取开门红。

(2)权责区分

一般权责区分这块有几个基本的原则。对于产品来说,都会有一个属主产品经理,属主产品经理来负责整体平台的验收,如果是内容侧和内容产品经理的更新,需求要经过平台把控,但平台侧无改造的,可以无需参与验证。

权责的区分,是为了不让某一个产品经理背锅。通常来说,大家很喜欢在遇到问题的时候怪罪到产品经理身上,毕竟这是一个为整体体验负责的岗位。

正是因为体验这个概念可大可小,所以更需要澄清。如果产品经理没有权责的界定,很容易出现大事没权,小事有过的情况。

(3)汇报机制

汇报机制对于项目初期来说是很大的一块内容。

具体到哪个团队负责主要汇报?其它团队分别配合汇报哪部分事项?都要敲定下来。

因为汇报是一个兑换功劳的动作,也是一个争取资源的动作,容易存在囚徒困境问题。

比如一个项目组A产品汇报了,而B产品没汇报,B产品就会很被动。

如果AB都汇报,领导又会很困惑。

所以比较好的方式是,有一方统筹,其它方配合。并且汇报的时候,互通有无,双方都能带上。

好的汇报机制是利益的共享,也是项目合作的基础。

12. 落地

上文我们剖析了从岗位到点子再到需求启动的全过程,但这只是一个岗位的一种情况,我们还需要举一反三来归纳演绎。虽然落地的坑有千百种,但总结下来普遍试用的我分享3条如下:

(1)团队默契是磨合出来的

不要过分在意和团队合作的感觉,不要玻璃心。做事的逻辑永远是最重要的,而感觉、默契、效率通常只是锦上添花。通常一个公司标准招进来的,素质都不会太差,所以别把团队氛围和默契看那么重。

但团队氛围又是项目价值的风向标,在不舒心的环境里,很难有很好的工作体验,所以就要通过机制去弥补,而不是消极抵制。

默契,就是默默的契约,是无需赘述的约定。但当大家还没有默契的时候,就需要明契,也就是权责、时间点、机制的约定,这是正常现象。

(2)汇报如逆水行舟

很多同学只关注做事情的层面,而不关注汇报,其实是很可惜的。

从0到1的阶段,因为没有量化的商业价值,汇报就决定了产品在领导心目中的地位。

但错误的汇报,或者不好的汇报,会降低我们的评分。

有时候明明是一个好的方案,却因为汇报时候没有好的数据支撑或者好的表达,被否了下来。

所以汇报要重视起来,任何一次和上级的接触都要有预期有准备,千万不能流于形式。

(3)想好再做就是最快的

很多时候新产品的压力很大,每个人都在催,但我经历过很多次,没有验证过价值的需求匆匆上线,最后都没有推广。

这个后果很严重,直接导致整个团队没有产出,士气低落。最后产品经理因为没有把控住价值而背锅。

所以遇到类似问题,我仍然秉持这种立场,就是哪怕多花三五天时间去验证、晚三五天上线,也比白开发两个月要好。

属于你的东西,你一定要守住,因为出了问题没人帮你扛。

13. 极致体验

极致的产品体验不单单是交互和UI,最重要的是产品逻辑。

比如当你重复刷新信息流页面很多次的时候,一般的APP会提醒你「您的刷新太频繁了」「请不要频繁刷新」,再好一点的会提示「太快了我反应不过来了」或者「精彩内容马上到来」。但最让我感到惊艳的、感觉到极致体验差别的,是jellow这款APP。

jellow在多次刷新的时候,会提示「thanks for being addicted」,也就是「谢谢你对我上瘾」。第一次看到的时候简直惊到了。

要怎么做出这种设计呢?

还是从用户、场景、心智出发。

jellow的用户是具有比较小众、轻知识分子、轻文艺属性的。所以这种英文的、出其不意的提示,就特别符合整个产品的调性。而在分析场景和心智的时候,其实用户反复刷新的心情是很复杂的,也许是带着时间流逝的无可奈何,或者对即将到来的内容十分渴求,这个时候提醒「谢谢你对我上瘾」就显得特别直击人心。

总而言之,极致的体验一定是来自于用户、场景和心智,用户和产品之间好的体验,就像人与人之间好的交流和谈话一样深刻。好的体验能够深深地打动用户,给产品极大的加分,需要我们用细致的心和深刻的理解来追逐。

二、总结

写到最后,我们聊聊产品经理的价值到底是什么。

第一点就是价值的把控,这需要的是:

- 产品思维加上业务理解组成的产品设计能力

- 产品方法论和经验组成的落地能力

- 沟通汇报和团队管理组成的软实力

但真实的情况是,很多时候我们有能力,但是没地位或者没权力,就需要我们去运作争取。这也是一个量和转化率的问题,量就是我们的能力,转化率就是我们的话语权和产品供需匹配程度,量乘以转化率等于我们的成绩。

如果我们能力够,那就需要提高转化率,创造更多产品价值。

在创造新价值的层面:要从业务问题入手,为他们创造价值,去和业务换话语权。

很多产品经理喜欢自己去开发一些新的功能、做一些新的需求来支撑自己的业绩,但往往都是徒劳。业务、运营的一句赞叹,一些数据上的实在提升,要比做再多开发都有用。

话语权不是自我标榜来的,是互惠换来的。

当没有话语权的时候,就优化效率。至少我们可以掌控研发效率、汇报效率、BUG处理效率。

就拿BUG处理这件事来说,业务和开发通常都是比较感性的。因为影响了业务的使用,肯定沉不住气地要求解决。而开发尤其是涉及到联调的情况下,谁也不太想主动承认自己的问题,更是难以退一步自查问题。这个时候就需要产品经理穿针引线来把问题带头起来解决,并且充分照顾好各方的利益和感受。这件事效率的提升,会为团队节省很多资源。

好的处境、好的项目,都是从本职工作多做一点换来的,一定有人看得到。

在这种不断自我优化的过程中,我们的能力和价值都会有所提升,但现实情况往往不会一帆风顺。很多情况下会因为体系的一些问题、团队的一些问题,导致我们没有受到公平的对待,我觉得这里也无需气馁,毕竟项目可以耽误,自己不能耽误。

静下心来,做你该做的事情。哪怕本职工作不如意,还可以去研究一下最新的资讯、最新的内容形式、增长方法,甚至运营的数据分析,大把可以学习的东西。反而日复一日的重复工作,提升是不大的。

一手的项目经验和学习时间,这两点是成长的必备,但过于投入在某一点,成长速度都不会很快。项目是琐碎且实在的,学习是体系却抽象的。正所谓学而不思则罔,思而不学则殆。

这样哪怕你还是没有好的境遇来破局,你至少可以有能力去创业。在新的万物互联时代,小的品牌、小的个体、小的智慧都会更加有舞台,创业也不再那么可怕,孵化器、金融等创业基础支持也不断完善,只要有足够的能力,大把的渠道给我们做变现和商业化,再也不是过去实体重资产创业一损俱损的年代了。

赚钱的不是什么行业,而是你这个人。

如果说最后用一句话总结产品经理的价值,我觉得是:

「在产品责任心的驱动下,以产品思维寻找角度,作为团队的驱动力,不断创造产品价值、提升团队效率」。

希望你可以主动、理性、乐观地去不断提升。

以上,感谢。

本文由@花生酱真是太好了 授权发布于活动盒子,未经作者许可,禁止转载。


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