换个CMO,解决不了商业变现问题

来源:梁将军 2019/09/12 阅读:2199 评论:0
分类: 营销技巧
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有时候产品卖得不好,并不只是商务团队的锅,产品团队同样有责任,因为商业变现的核心是产品的商业设计能力。基于这一点,本文将结合产业商业变现常遇到的四个问题进行探讨。

换个CMO,解决不了商业变现问题

(文章转自公众号,作者-梁将军,ID-liangjiangjunisme)

大众媒体、互联网应用、影视制作公司、MCN机构等各类大大小小公司,每一年都在上演同样的一幕戏——当自己有了巨大的流量或进入B轮融资之后,他们开始快速组建商务团队,信心满满地谋求商业变现,但很快就会遭到市场冷遇。

于是,裁撤CMO,更换销售团队,找猎头挖更优秀的商业负责人,这成为了大多数公司的一种常态。

创始人对这事的态度很明确:我的流量这么大,我的东西这么好,卖不掉的话不是商业化团队无能,又是什么呢?

当一家公司业绩不达标时,背锅的永远是商务团队。但我觉得创始人的这种想法,才是公司商业变现的最大毒瘤。

一家公司的商业变现能力,到底是由什么来决定的呢?

大部分人只考虑到两个因素,一产品好,二销售强,他们往往忽略了一个更重要的因素——产品的商业设计。

换个CMO,解决不了商业变现问题

为什么发明人和内容人搞创业,常常失败居多。

原因在于他们总是下意识地认为,只要东西够好,产品一定能受到追捧。但世界上被闷在深巷里的好东西多得是,反而有些坏东西大行其道。

可乐是好东西吗?不!但它是一门伟大的商品。

商品、商品,如果没在上面进行商业设计,那么它就只是一件产品。

我们再看“销售”这一环。

销售的本质是资源的调度和运营,好的销售就是有更多的社会资源人脉,有更强的资源对接能力。

也就是说,优秀的销售只能让买卖双方资源更高效地接洽,但接洽之后双方如何嫁接、又如何融合呢?

这往往是销售无法改变的事,这要依赖产品本身的“商业包容性”。

更换一支优秀的商务团队可以改善业绩,却无法改变业绩。

所以,商业变现的核心是产品的商业设计能力,要去创造产品和客户之间共同生存的土壤,而不是把两方生拉硬拽到一起。要从产品层就着手解决商业变现问题,而不是从销售层入手。

那么,如何改善一个产品的商业属性,让它具备更强的变现能力呢?我们今天不谈技巧、不耍概念,仅从买与卖的常识出发,去讨论商业变现中最常遇到的几个问题:

1、卖得累

2、卖不上价

3、卖不满

4、卖满了

一、卖得累

很多时候,销售们常有这样一句感慨——“咋卖得这么累呢?”

一个几十万的小单子,提成到手没有多少钱,却让你没日没夜地折腾了两三个月。尤其在一些social公司、IP授权公司、MCN机构、广告公司等公司里,这种情况发生的频率最高。

2018年,是中国短视频商业化元年,因为公司业务原因,我接触了许多短视频制作团队和MCN机构,他们商务团队普遍的状态都是“心累”,几万的单子比千万的单子都难搞。

“卖得累”只是一句一线销售的心理感受,这句话背后的含义是:做成一单的人力成本不划算。这种状态会让销售人员把大部分精力耗在执行服务上,而不是开拓客户上,最终造成业绩无法达标。

那么,造成这个局面的原因是什么呢?一句话来说就是:商业产品不够标准化。

把一样的东西卖给不同的人,这是最经济、最划算的生意。如果每次售卖都要特意为客户定制产品,那么这个生意很难产生规模效应,只能靠提高单价来获得营收增长。

2018年末,我之前接触过的短视频MCN机构的商务负责人几乎都离职了,最大的原因就是:短视频在内容层的商务合作,几乎都是定制化合作。

而短视频又不像大综、大剧一样可以卖到几千万、几亿的价格,最贵的也就几十万;也不像图文类的KOL一样,内容生产效率那么高。

比综艺价格低,比图文类KOL生产成本高,造成了短视频公司在商务变现上一直走得很累。

我想说,内容产业也是一种产业,和卖饮料没有区别。不能客户来了,才问客户想喝什么口味的饮料?橘子的?葡萄的?还是红柚+香蕉混合的?然后现加工现生产吗?

我们必须在前期就预估商业的合作可能性,并规划好商业产品线的SKU。

真正成熟的商业公司,即便做的是内容这种感性的产品,在保证内容质感的同时,也会极力追求工业化。

国外的好莱坞、漫威、迪士尼我们就不谈了,我们就看一个国内的自媒体——逻辑思维。

换个CMO,解决不了商业变现问题

这是逻辑思维一篇普通的10万+推文,如果我们以读者或者编辑的视角来看,只能看出这篇文章很有实用价值、文字很简洁有力、标题很吸引人……

但如果我们用产业视角去看这篇文章,就会发现逻辑思维是一个最工业化的内容生产商。

那么,假如现在你我都是资本家,我们计划要做一家企业,从产业的视角要关心哪几个核心因素?

A.【进货】原材料的质量好不好,以及供应商稳不稳定?

B.【加工】加工流程和设备够不够流水化、程序化?

C.【销售】加工出来的产品要如何销售?售卖渠道在哪里?

下面,让我们用资本家的视角再去看逻辑思维的那篇推文:

1. 这篇文章的原材料来自得到APP的课程,等于是自家后院就产原材料,供应商稳定且免费——进货成本为零,几乎不为选题发愁;

2.  这篇文章把一段段摘要进行组合,如果我们翻开逻辑思维的其他文章,会发现每一篇都是这种一段段的摘要。这种“清单体”不仅符合碎片化时代的阅读习惯,更比其他文章更容易撰写——生产加工的效率非常高,不用每次构思文章结构。

3. 把文章拉到底部,读者会发现以上的干货就来自于得到APP里老师的课程,可以直接点击进去购买——没有中间商赚差价,广告直接产生购买,利润最高。

总结一下,逻辑思维的每一篇文章是内容、是广告、也是商品。

这一切当然不是偶然,这更是完全来自团队的商业化设计。他们用最低的时间成本、最标准化的文章结构、最近的分销渠道,建造了一间最工业化的知识工厂。

不要用匠人之心掩盖自己商业上的无知,更不要让自己的商业合作模式看起来像个谜团,只有清晰的、标准化的商业产品,才能带来稳定的商业回报。

换个CMO,解决不了商业变现问题

二、卖不上价

互联网商业,本质上做的都是流量生意。

同样都是1000次曝光,为什么有些平台可以卖到60块钱,有些只能卖出几毛钱甚至几分钱?

显然,流量和流量背后的价值是不一样的。流量也分三六九等,那么什么样的流量值钱?什么样的流量廉价?

要解释清楚这个问题,我们首先得明白“流量”这个词到底指什么?虽然我们天天把流量这个词挂在嘴边,但很多人并不知道流量到底是什么意思。

流量=用户总体数量×用户行为次数

也就是说,流量是“有很多人来,并发生了很多次行为”的简称。所以,流量的真正价值是还是“人”的价值。一家商业资讯APP,如果背后的流量是马云这群企业家,那么流量自然可以卖的更贵。

我认为,有三种能力会让流量更值钱,分别是:链接人的能力、附着内容的能力、和搭建消费路径的能力。

1. 链接人的能力

世界没有哪个企业会说:“我的要覆盖是全人类!”因为任何企业都有他的目标消费群,只不过有些企业目标用户更宽泛(例如肯德基,面向全家庭用户),有些企业更窄众(例如宝马,面向高净值人群)。

所以,一切企业在流量采买上,都希望每一分钱都精确地投资在目标客户身上。

但每个互联网应用都有它的人群结构,能最大化找到平台上的各种各样的圈层人群,精确地和客户目标人群做链接,这才是把烂流量,变成好流量的终极方法。

这自然依赖的是平台技术实力。把广告与人的链接发挥到极致的企业是腾讯、字节跳动、百度、阿里这些巨头们。虽然很多人说我们的技术实力和BAT有差别,但正因为有差距,我们把技术应用于商业变现的姿态才应该更积极!

2. 附着内容的能力

世界上一切和内容沾边的商品,都比纯物质类的商品更值钱、也更抢手。

假如你去国外旅行,在跳蚤集市上看到一个石头吊坠很美,打算买下来,但小贩却开价200元。你觉得一块石头卖200元太扯了,打算走人。但小贩拉住你,指着石头上的刻画的一个图腾,用蹩脚的英文给你讲了一个有关图腾的爱情传说,于是你在感动之余欣然付了款。

这就是内容的魅力,它的存在可以让普通的商品“溢价”,也就是高于原有的实际价值。这个道理放在流量上也同样适用,例如微博的热搜一定比同一个页面的banner位更贵;凤凰网上的两会冠名一定比同等曝光的图文广告更贵。

公众号“GQ实验室”一年广告收入是2亿,这都快赶超一些省级卫视的一年营收了。“GQ实验室”之所以又贵又抢手,在于它的内容价值感极强。

所以,要想尽一切办法把普通广告变成内容广告,把简单的内容广告变成超级内容广告,让客户不仅买曝光,还会为内容产生的无形价值买单。

3. 缩短消费路径的能力

一家餐馆开业,店主找了两个“蛇头”去冲开业当天的业绩。

一个“蛇头”带来了50人,领着这50人在门口围观,让开业庆典开起来很热闹。

另一个“蛇头”也带来了50人,让40个人在门口围观,领着另外10个人进店参观、介绍菜品,于是,这10个人就顺便在这吃了午饭。

这两波的流量都是50个客流,但显然,第二波流量价值更大。

商业变现的平台和“蛇头”的角色很像,想要让流量增值,就要引导流量去消费行为更近的地方,想尽一切办法缩短流量转化成消费的路径。

例如,抖音出了一个工具叫“快闪店”,我们在抖音信息流里点击那个购物车图标,就可以进入抖音内嵌的快闪店完成购物,减少了二次跳转到其他APP上的时间损耗。

换个CMO,解决不了商业变现问题

所想即所见,所见即所得,这才是互联网的未来,给流量明确的流动方向,流量才有更大的势能。

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三、卖不满

这种事常常发生在流量的生意中,尤其在互联网应用上表现得很明显。这些APP进行商业变现时,最常遇到的情况就是:大量的闲置流量卖不掉。

我们就拿大家都熟悉的视频媒体来说明这个现象:

爱奇艺2018年营收是250亿,主要来源是:会员付费、广告、内容分发、IP衍生等。

但不管是哪种变现方式,其实这些钱只来自爱奇艺20%的头部内容,而另外70-80%的内容流量卖不满,广告售卖一直是不饱和的。

因为无论是用户、客户还是其他合作方,都只会为这些头部内容买单,像《延禧攻略》、《中国新说唱》这样的大剧和大综会遭遇疯抢,像《如何带猫咪出门春游》这种轻量级的内容则无人问津。

我们再来看另一个视频媒体抖音。

抖音2018年的营收预计在190-200亿,几乎都来自于广告收入。但抖音可没有《中国有嘻哈》和《延禧攻略》这些王牌内容,它上面的内容全都是用户自主上传的小视频,广告主为什么有“两副面孔”,只对抖音平台的轻量级内容买单呢?

因为广告主其实没有用投内容的视角投抖音广告,抖音广告吸引广告主的不是头部内容,而是“算法”。

在内容端,抖音可以依靠算法技术,智能分发平台上的内容,把有潜力的内容推得更火;在商业端,抖音可以精确地发现目标用户,形成千人千面的连接。

所以,抖音可以充分利用平台的每一分流量。

爱奇艺和抖音虽然都是视频媒体,但他们在商业设计上有着巨大的差异:

爱奇艺是典型的“中心化”媒体,用户来到平台上只会盯着最火的内容看,而它的核心广告形式是“贴片广告”,就是贴在内容前面的15秒/30秒的广告,导致广告主自然也就盯着流量最大的内容去做商业合作。

而抖音是典型的“去中心化”媒体,它的核心广告形式叫“信息流”,就是掺杂在内容流里,很像内容的广告,内容和广告并不捆绑销售。它里面的内容自然也有流量高低,但背后操控一切流量的“算法”是平权思维,绝不会辅佐出一个《延禧攻略》来。

换个CMO,解决不了商业变现问题

从我们都熟悉的爱奇艺和抖音,可以看出来:底层的商业设计不同,是流量卖不满的核心原因。

一切中心化的媒体,流量都很难售卖饱和,例如电视台、报纸、新闻门户、在线视频;而一切非中心化的媒体,都更容易将流量充分贩卖,例如百度、快手、今日头条等。

但即便是中心化流量设计,我们依然可以依赖“商业设计”,将流量/产品再包装,从而卖个好价钱。

我们举优酷为例,来说明这个问题:

优酷是典型的中心化流量设计,大家去优酷看的仍然是大剧大综,但因为优酷最早做的是UGC(用户自主生产)短视频内容,所以即便后来他转型为长视频平台,当年它平台上70%的流量依然是由UGC带来的。

优酷平台上这些UGC的短视频虽然总体流量很大,但因为质量参差不齐,广告主并不买账。为了激活平台闲置流量,优酷研发了一个广告产品,叫主题季。

换个CMO,解决不了商业变现问题

这是奥利奥与优酷合作的“大手牵小手”的主题季项目:

优酷首先启动内容团队,为奥利奥拍摄了4支有品质的亲子纪录片。然后利用平台上的拍客资源,发起“征集亲子视频”的征集令,鼓励家长上传和分享自己和孩子的亲子时刻。那些与主题契合度高的UGC视频,将在奥利奥主题季的专题页里呈现。

优酷充分利用自己的PGC(专业内容生产)团队和闲置的UGC内容,将内容流量整合成一个主题创意进行售卖。而且,这样的主题季共有四个,分别是Q1回家季、Q2榜样季、Q3成长季与Q4梦想季。优酷把原本卖不掉的UGC内容,卖出了每季度300-500万的天价(要知道,这是2013的价格)。

所以,如何把闲置流量赋予更多的“人群价值”、“内容价值”和“消费价值”?这个问题的答案,决定了平台流量的售卖程度。

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四、卖满了

“卖满了”往往意味着我们的资源已经开采殆尽,或者市场接近饱和,也就是商业增长进入了瓶颈期。

那么,当一切饱和、甚至超载时,如何能持续增加营收呢?

恐怕所有人第一反应是“提价”。是啊,只要不断提价,把东西卖的越来越贵,那么仍然可以保持营收增长。事实上,大部分企业也是这么做的。

但是我们不要忘了一个基本的市场规律,即价格的高低是由什么决定的?价格高低是由市场供求关系决定的。也就是说,你得有稀缺资源,并且市场还认可这种稀缺资源,那么提价的逻辑才成立。

当百度在搜索领域一家独大,360、搜狗这些竞争对手,以及微信微博头条等平台的垂直搜索还未让用户养成习惯时,百度可以完全操控市场价格。

当偶像经济综艺大爆发之后,腾讯的《创造营》卖到3亿以上的冠名价格,蒙牛依然买单。

所以,正确的思路不是提价,而是要思考如何把同一个东西,卖出更多份!

我们都知道,麦当劳是全球最大的连锁餐饮企业,但你知道麦当劳还是还是全球第一大的玩具零售商吗?

根据国际研究机构Nutrition Nibbies的报告,麦当劳每年通过全球3.7万家门店,向用户售卖了15亿个玩具。这个销售额要远远超过两大全球玩具经销商——沃尔玛和反斗城。

但玩具仍然不是麦当劳最赚钱的产业,麦当劳和迪士尼一样,是一家IP公司。它核心售卖而是它的知识产权。

因为麦当劳有着极为标准化的店铺运营体系,所以,加盟商首先要给麦当劳支付300万左右的加盟费,包含店面设计、餐饮设备等,开店之后,麦当劳还会从加盟店的营业额里进行抽成。

把麦当劳的逻辑套用在一切有内容属性的公司身上都是成立的。例如,爱奇艺的综艺项目《中国新说唱》是如何商业变现的?

1)首先,可以售卖《中国新说唱》广告冠名费;

2)然后,付费会员可以进行选手投票应援,收取会员费用;

3)里面产生的原创歌曲可以卖给QQ音乐等平台,收取版权费;

4)节目里诞生的知名选手,可以签约,做商业代言;

5)一切和嘻哈有关的元素可以生产IP衍生品,例如项链、帽衫等。

同理,抖音虽然目前主要靠广告营收就可以一年盈利几百亿,但当它的用户增长到头之后,它也一样会面临增长瓶颈。

那时候,抖音要做的也不单是提价,而是进行产业链的延展。例如,向音乐产业延展,孵化短视频类的内容IP等。

不要以为这种变现模式只有爱奇艺和抖音这样的顶级媒体才能实现,未来一切公司都将是内容公司,内容如果无法形成产业链,那么你的市场增长早晚会停滞。

当商业变现进入增长瓶颈期时,必然要做其他产业延伸。但产业延伸的最佳方式不是“另起炉灶”,而是在原有业务的基础上做衍生。一鱼多吃,尝试把同样的产品卖出更多份!

换个CMO,解决不了商业变现问题

总结

我们探讨了大部分公司在进行商业变现时常遇到的四个问题:卖不动、卖不上价、卖不满和卖满了。

面对这些问题,大家常常认为只是商业化团队的责任,是CMO们不称职。

但真实的情况是:更换一支优秀的商务团队可以改善业绩,却无法改变业绩。商业变现难的核心原因在于产品的商业设计,而不是产品销售。

当两匹马拉不动一车货时,我们总想换成四匹马拉车;当四匹马也拉得很慢时,我们又换成了八匹马。其实,解决方案不在于找来更多的马,而是要换一辆动力更强的大卡车。

(文章转自公众号,作者-梁将军,ID-liangjiangjunisme)

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